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Performer : au-delà des évaluations annuelles

Le mercredi 13 janvier 2016

Même si vous n’êtes pas fan des résolutions de début d’année et des remises en question personnelles, vous serez fort probablement obligé de vous adonner à un exercice professionnel similaire dans les prochains mois : l’évaluation annuelle, aussi appelée évaluation de la performance ou plan de gestion de la performance. En effet, la majorité des évaluations ressemble à une formule ‘résolution’ : on revient sur nos réalisations passées et nos lacunes, on se mesure par rapport à une liste de compétences clés, on se fixe des objectifs et on souhaite ardemment s’améliorer d’ici la prochaine évaluation.  Mais est-ce la meilleure façon d’amener les employés à livrer des projets rentables, à s’améliorer concrètement et à participer aux efforts de croissance? Selon une recherche de la firme Bersin, 70 % des compagnies qui gèrent la performance humaine de cette manière revoient présentement leur stratégie et considèrent changer de formule dans la prochaine année. Ce fut le cas entre autres en 2015 de 51 grandes entreprises telles que Gap, Deloitte, Adobe et Microsoft. Mais qu’en est-il vraiment et quelles sont les meilleures pratiques à retenir? Quelle forme prend un système de gestion de la performance qui crée l’alignement sur les priorités et qui se révèle un levier pour l’entreprise plutôt qu’un mal nécessaire?

 

Il encourage la performance

Puisque la réelle incidence des systèmes de notation sur la performance de l’employé et sur la croissance de l’entreprise est difficilement mesurable, leur pertinence est de plus en plus remise en question. Certaines entreprises telles que Deloitte ont carrément aboli les évaluations annuelles notées pour ne laisser place qu’à de courtes rencontres hebdomadaires axées sur le potentiel plutôt que sur les actions passées. Dans d’autres cas, on prône dorénavant des échanges plus approfondis et orientés sur l’individu pour rompre avec l’approche très quantitative où les échanges étaient réduits à une liste à survoler et à noter. Une formule hybride où un coaching en continu appuie les notes est aussi adoptée par de nombreuses entreprises. Sous cette forme, la pondération et le poids de certains critères sont adaptés selon les priorités et en fonction de l’évolution du modèle d’affaires et des choix de croissance. Au-delà de noter la performance, le système doit l’encourager et permettre de l’améliorer! L’idée est donc que les évaluations soient axées non pas exclusivement sur les livrables, mais aussi, et surtout, sur la contribution de l’individu à la performance de l’organisation.

 

Il donne moins de place à la subjectivité

Au cœur du nouveau paradigme, on évite d’encourager une subjectivité qui génère stress, comparaison, attitude défensive, anxiété et réception négative. Selon une étude qu’a conduite l’auteur à succès Marcus Buckingham sur l’effet idiosyncrasique de l’évaluateur[1], plus de la moitié de la note donnée en ce qui a trait à la performance d’un employé aurait davantage à voir avec la personnalité de l’évaluateur qu’avec la véritable performance de l’employé[2]. Pour contrer cet effet, certains nouveaux systèmes prévoient dorénavant de courtes questions axées sur les actions que prendraient les évaluateurs par rapport à l’employé, plutôt que sur ce qu’ils pensent de l’employé. Par exemple, on demande aux évaluateurs s’ils recommanderaient l’employé pour une augmentation ou une promotion, ou si l’évaluateur engagerait cette personne dans sa propre entreprise.

 

Il est tenu plus fréquemment

Conduite une fois par année, l’évaluation devient obsolète et permet difficilement de corriger la performance ou l’attitude en cours de route. Des rencontres plus fréquentes permettent de s’adapter et de mesurer en temps réel l’atteinte des objectifs, les améliorations possibles et de rectifier les besoins en matière de développement. Que ce soit tous les trois mois, selon les projets ou hebdomadairement, l’idée est de communiquer  plus souvent les attentes, corriger les écarts en cours de route, réviser les priorités et commenter le travail pour voir rapidement une amélioration.

 

Il génère un retour sur investissement

Si en tant qu’entrepreneur, dirigeant ou cadre vous avez l’impression que la gestion de la performance est une perte de temps génératrice de stress et minant la productivité, vous n’êtes pas seuls. Selon le PwC’s 17th Annual Global CEO Survey (2013), les dirigeants interrogés avouaient penser que leur système actuel de notation était contre-productif et qu’au lieu d’améliorer la performance de l’organisation, elle y portait atteinte[3]. Mais dans ce cas, comment peut-on s’assurer qu’il contribue à la performance de l’entreprise et qu’il prenne concrètement vie au-delà du papier? Pour y arriver, il faut évaluer l’apport stratégique du système au même titre qu’on évalue l’efficacité d’un autre système informatique, comptable ou technique à savoir s’il aide, supporte et génère de la croissance. Au final, on veut qu’il soit utile. Qu’il serve le développement des compétences des employés. Qu’il engendre une participation accrue des employés à l’effort de croissance. Si ce n’est pas le cas, le système devrait être revu et corrigé afin d’éviter d’avoir en place un outil obsolète, ou pire, de modifier la méthode actuelle et d’investir dans un nouveau processus qui finalement ne répond pas au besoin d’utilité, d’efficacité et de retour sur investissement.

 

Pour conclure                                

Loin d’être un mal nécessaire, les systèmes de gestion de la performance doivent servir de levier de croissance et s’avérer utiles à l’organisation en tant que facteur de réussite. Et c’est à ce niveau que les dirigeants et les cadres doivent s’appliquer à revoir leurs processus et leurs méthodes afin de trouver celles qui siéent le mieux aux défis que l’entreprise doit relever. On aurait tort de croire que la gestion de la performance ne concerne que les professionnels RH : la croissance de l’entreprise est étroitement liée à son agilité, qui elle dépend intimement de votre capacité à neutraliser les coûts intangibles tels que le taux de roulement, la démobilisation et la perte de temps, qui, au final, découlent tous de la performance de vos ressources humaines. Et aux premières lignes de cet enjeu majeur qu’est la performance des employés, se trouvent les cadres et dirigeants. En effet, même le meilleur des systèmes peut être saccagé par des cadres malhabiles à l’utiliser. Pour y arriver, il faut investir dans la qualité et la maturité des cadres en tant que coachs. En effet, un système de gestion de la performance efficace sous-tend un accompagnement en continu pour offrir du support, orientation et conseils à l’employé pour qu’il puisse réaliser ses projets avec succès. Mais la réussite de cette approche dépend en grande partie de l’aptitude du cadre à agir en tant qu’accompagnateur et à poser les bonnes questions.

Pour en savoir plus sur comment exceller en tant que patron-coach ou pour obtenir du support dans votre gestion de la performance, contactez-nous!

 


[1] Cet effet largement étudié au cours de la dernière décennie se caractérise par le fait que l’appréciation de l’évaluation est grandement liée à ce qu’il est, plutôt qu’à ce qu’est réellement la personne évaluée. Les études sur le sujet démontrent qu’en moyenne, cet effet touche plus de 61 % des évaluations.

[2] TMBC, ‘’The Idosyncratic Effect’’, 2015

[3] PwCs Strategy&Business, Kill your performance ratings, Issue 74, Autumn 2014.

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