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Planifier et développer sa relève - 3e partie

Le lundi 5 octobre 2015

REPÉRER SA RELÈVE C’EST BIEN, MAIS VALIDER SA SÉLECTION ET APPLIQUER LES MEILLEURES PRATIQUES, C’EST MIEUX

Partie 3

Dans les précédents articles de cette série, nous abordions les principales raisons qui justifient la planification de la relève, les risques de NE PAS LE FAIRE et ceux de MAL LE FAIRE et nous proposions des pistes pour repérer les fameux Hauts Potentiels.

Comment nous le disions, le principal défi que l’on observe dans les entreprises est, au-delà d’implanter un programme d’identification et de gestion de la relève, de mettre en application les meilleures pratiques pour valider sa sélection et développer ses Hauts Potentiels. Les recherches s’entendent toutes sur ce point : un plan de relève efficace se traduit tant en performance financière et en amélioration de la productivité et de la qualité pour l’entreprise qu’en satisfaction directe des employés et en leur rétention. Et une lacune en ce qui a trait au processus de validation des Hauts Potentiels résulte en l’exact opposé : insatisfaction des employés, pertes de revenu et impact majeur sur la croissance et la performance.


COMMENT VALIDER SA SÉLECTION

Il est possible qu’en cours de route, les Hauts Potentiels présentent de mauvaises surprises et qu’on remette en doute leur identification si un processus rigoureux de validation n’a pas été mis en place. Il ne suffit pas de trouver les candidats qui détiennent le profil gagnant, il s’agit d’éviter les risques d’une mauvaise sélection et de valider ses choix. La personne identifiée comme Haut Potentiel, comment réagit-elle lorsque de nouveaux obstacles se présentent? Lorsque des changements dans l’environnement se manifestent, quelle attitude démontre-t-elle? Mais évidemment, les êtres humains sont complexes, certains évoluent plus rapidement que d’autres et différentes situations personnelles qui nous échappent peuvent venir chambouler les prévisions. L’individu lui-même peut ne pas avoir conscience de son propre potentiel.

Il importe donc de valider d’une part le potentiel de ces candidats à la relève en prenant bien en compte ces éléments clés, et d’autre part de valider s’ils sont prêts et à quel point. Est-ce que la courbe d’apprentissage est énorme ou est-il sur le point de pouvoir occuper un rôle supérieur rapidement et avec un minimum de formation et d’encadrement? De plus, il est nécessaire de réévaluer fréquemment le bassin de talents et de suivre les Hauts Potentiels afin de retirer ou d’ajouter certains candidats au besoin.

Il est primordial d’identifier le degré de préparation de la relève :

  • prêt maintenant
  • prêt à court terme (dans 3 à 5 ans)
  • possède un potentiel brut, mais nécessite un développement long-terme

On a observé que bien trop souvent, un candidat à la relève est nommé à un poste alors qu’il n’est pas prêt, ce qui affecte la performance globale de l’organisation dans plusieurs cas. L’idée pour diminuer grandement ce risque, c’est de synchroniser le programme de développement des compétences avec la mise en poste, et de mettre en place un programme d’accélération du développement pour que le degré de préparation attendu soit atteint.

Une erreur courante relevée en entreprise consiste à identifier un Haut Potentiel, l’engager dans un programme de développement, investir en sa croissance en tant que relève, puis s’apercevoir après coup qu’il ne démontre pas la performance attendue ou fait fortement douter de sa capacité à relever les défis du poste futur. Mais comment éviter de s’en rendre compte lorsque la personne a atteint son seuil d’incompétence et d’incapacité et être ainsi obligé de s’en départir? Le candidat, en plus de répondre aux critères précédemment établis (connaissance, compétence, expérience, attributs personnels et volonté), doit incarner la culture et posséder la capacité de se développer pour être à la hauteur de ce que le poste va exiger au moment où il sera à combler.

Comme nous l’abordions plus tôt dans la 1ere partie de cette série d’articles sur la relève, mal identifier ses Hauts Potentiels en omettant de valider rigoureusement sa sélection coûterait de 1.5 à 2.5 fois le salaire du candidat[1]!


3 CONSEILS DE PRO

1. COMMENCER PAR LES POSTES CRITIQUES

Évidemment, élaborer et exécuter un plan de relève ne se fait pas en un claquement de doigts. Il est donc essentiel de cerner les priorités et d’identifier les postes critiques où un départ non planifié ou trop rapide compromettrait le futur de l’entreprise. C’est par ceux-ci qu’il faut commencer, même si l’on serait tenté de planifier en grande pompe l’ensemble de la relève du comité de direction. Les postes critiques peuvent autant être ceux des Vice-Présidents et autres membres de l’exécutif, que celui d’un superviseur de plancher qui détient 20 ans d’expérience, maîtrise l’usine les yeux fermés et sur lequel le succès de l’entreprise repose, car il possède les connaissances, veille à la qualité de la production et lui permet de déclasser ses compétiteurs années après année, tout en présentant une gestion des coûts des plus efficace.


2. RÉFLÉCHIR AUX BESOINS DU FUTUR

Il est essentiel de sélectionner la relève en fonction des besoins futurs de l’organisation et d’une compréhension globale des stratégies long terme de l’organisation et des plans stratégiques. Quels profils de Hauts Potentiels, compétences ou expertises vont permettre à l’organisation de performer dans le futur?

Se questionner sur les besoins futurs de la compagnie, déterminer quelles compétences seront requises pour atteindre la croissance et garder le cap les prochaines années et connaître les enjeux du futur et les choix de croissance de l’entreprise sont indispensables à une planification efficace de la relève. Au-delà des processus traditionnels d’identification de la relève, l’environnement de plus en plus compétitif oblige à revoir ses pratiques et à transformer l’exercice traditionnel en stratégie intégrée à tous les niveaux de l’entreprise et collée aux choix de croissance de l’entreprise. Le plan de relève doit être établi en fonction de la destination que l’entreprise aura atteinte lorsque la relève identifiée aujourd’hui sera en poste demain.


3. PEU IMPORTE LE POSTE, INCARNER LA CULTURE, LA VOLONTÉ ET LA CAPACITÉ

L’organigramme d’une entreprise peut changer avec l’évolution des choix de croissance et l’atteinte objectifs, mais pas la culture. L’ADN d’une organisation est connu pour rester assez stable dans le temps et consiste en un pilier assez solide sur lequel faire reposer la validation de sa sélection. Les Hauts Potentiels doivent donc incarner sans compromis la culture d’entreprise. Le plan de relève les prépare à un poste, mais il est possible que le poste évolue dans le temps. Ils doivent donc avoir la capacité d’évoluer avec le poste tout en gardant le cap.

 

EN CONCLUSION…

Une fois que votre relève est en place, il est primordial de continuer à la former stratégiquement pour accélérer son développement et appuyer sa performance et celle de l’organisation, par exemple via du coaching exécutif ou du support spécifique, des projets à gains rapides ou via des apprentissages accélérés basés sur la résolution de problèmes concrets, dans l’action.

Et pourquoi faire appel à des professionnels externes pour un enjeu qui s’avère interne et si spécifique à chaque entreprise, nous demandez-vous? Pour valider son processus d’identification de la relève, s’assurer de développer la relève et de bien gérer les risques, que nous vous répondrons. Ce n’est pas tout d’identifier les Hauts Potentiels, autant faut-il les soutenir dans leur développement et mettre en place les meilleures conditions pour qu’ils donnent la meilleure performance dont profitera l’organisation et pour qu’ils atteignent les standards de relève rapidement. On ne s’improvise pas responsable de la relève sans un plan structuré qui a fait ses preuves. La vision externe d’experts et leur rôle-conseil facilitent grandement la mise en place des plans de gestion de la relève et leur exécution.

La rétention des Hauts Potentiels n’est pas non plus à sous-estimer, mais ce sera le sujet d’un prochain article..!



[1] Emploi Québec, Guide de roulement de la main d’oeuvre http://www.impactrh.ca/pdf/Cout%20roulement%20MO.pdf

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