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Planifier et développer sa relève - 2e partie

Le lundi 28 septembre 2015

LES HAUTS POTENTIELS DE RELÈVE, QUI SONT-ILS ET COMMENT LES REPÉRER

Partie 2

Diminution de la population active, départ à la retraite imminent des baby-boomers, pénurie de main-d'œuvre spécialisée dans certains domaines, la relève est au cœur des préoccupations actuelles des entreprises. Au-delà des stratégies d’attraction et d’acquisition de talents, la planification de cette fameuse relève revêt une importance critique qui, en fin de compte, fera une différence entre les entreprises qui excellent et celles qui déclinent, faute d’avoir à sa tête des leaders d’exception.

Dans la première partie de cette série de 3 articles, nous abordions les principales raisons qui justifient la planification de la relève, ainsi que les risques de NE PAS LE FAIRE, et ceux de MAL LE FAIRE.

Puisque la force d’une organisation dépend de la force de ses leaders, sa performance est d’autant plus liée à la présence de Hauts Potentiels de relève et dépendante de l’agilité de l’entreprise à les identifier efficacement.


MAIS LES HAUTS POTENTIELS, QUI SONT-ILS?

Par Hauts Potentiels, on entend des candidats à la relève de postes clés et/ou exécutifs dans l’entreprise qui possèdent la capacité extraordinaire de prendre en charge des responsabilités supérieures avec succès. Ils sont communément dénommés HyPo ou Poulains dans certaines organisations. Au-delà des postes exécutifs pour lesquels une relève est essentielle, il peut aussi, et ce n’est pas à négliger, y avoir de Hauts Potentiels pour des postes de cadres intermédiaires, qui sont trop souvent oubliés dans les processus de relève et relégués au rang des moindres priorités. Pourtant, si vous êtes une entreprise manufacturière et que votre superviseur de fabrication détient l’ensemble de la connaissance de votre ligne et de vos produits, la confiance et le respect des employés de plancher et que votre organisation dépend en grande partie de ce poste clé pour faire arriver les commandes clients et le chiffre d’affaires, ce n’est pas un poste dont la planification de la relève peut être sous-estimée.

Les employés à haut potentiel sont des individus qui, par leur profil et leur performance, laissent à penser qu’ils pourront occuper des rôles de cadres, de directeurs et de VP dans l’entreprise.

Ces Hauts Potentiels n’occupent pas nécessairement une place dans les hautes sphères de l’entreprise, mais pourraient apporter une contribution très importante dans un avenir plus ou moins lointain.

 

ET COMMENT REPÉRER CETTE RELÈVE?

La plupart des entreprises semblent déceler leurs Hauts Potentiels en fonction des avis de leurs superviseurs immédiats et des évaluations de performance annuelles, lorsque ce mécanisme existe. Mais est-ce que ces méthodes sont de bons prédicateurs? Sont-elles suffisantes?

Il est recommandé d’impliquer les gestionnaires pour déterminer si certains de leurs employés sont des candidats potentiels à la relève, mais il importe de mettre en place des mécanismes de validation musclés en complément.

Il s’agit d’abord d’évaluer son bassin total de talents à l’interne (normalement 1 ou 2 niveaux hiérarchiques en dessous des postes visés)  pour ensuite identifier les candidats à la relève (Hauts Potentiels). Plusieurs méthodes existent, allant de matrices pour positionner les candidats dans des cadrans selon la performance et le potentiel, aux tests psychométriques, en passant par les entrevues et les évaluations 360, mais un amalgame de méthodes est à préconiser plutôt qu’un seul outil. L’idée est ainsi de ‘collecter’ l’information sur les candidats avec exactitude et rigueur.

En évaluant le potentiel de votre bassin de talents à l’interne, pensez aussi aux compétences recherchées et identifiez si vous avez des candidats possédant ces compétences et sinon, comment faire en sorte de trouver des hauts potentiels qui les détiennent.

3 stratégies pour trouver ses Hauts Potentiels:

  • à l’interne, parmi votre bassin de talent, en développant leurs compétences
  • à l’externe, en recrutant des Hauts Potentiels qui possèdent les compétences nécessaires
  • en sous-traitant grâce à des consultants

Critères qui déterminent les Hauts Potentiels :

  • Connaissances stratégiques (en gestion, planification, expérience client et au niveau du produits, de la production et des différents départements et défis clés)
  • Compétences en leadership (sens de l’influence, compréhension globale des enjeux de l’entreprise, intrepreneurship et capacité à saisir des opportunités, développement d’affaires)
  • Expérience, pas seulement en années qui s’accumulent, mais en expérience dans des rôles sous pression ou à hautes responsabilités, dans le développement des affaires, dans la gestion du changement, etc.
  • Parmi tous les attributs personnels qu’une relève à succès possède naturellement, on retrouve entre autres l’ambition, l’initiative, le leadership, l’imagination, la curiosité et la soif d’apprendre.

Les Hauts Potentiels présentent évidemment un amalgame de caractéristiques, mais on leur trouve des points forts dans chacune des 4 sphères. Et à cela s’ajoutent les aspirations et les motivations des individus, deux éléments majeurs à valider et à prendre en considération. En effet, certains candidats qui présentent le profil de Hauts Potentiels manquent d’intérêt ou ne désirent pas accéder à des postes à haute responsabilité et préfèrent préserver leur qualité de vie et éviter la pression professionnelle. Il serait donc tout à fait inutile de les convertir à un programme de gestion de la relève contre leur gré!

S’il est possible de développer certaines compétences techniques ou habiletés de leadership, il y a certains attributs difficilement développables si les individus ne les possèdent pas d’ores et déjà, tels que : la propension à vouloir diriger, la réceptivité au feedback, l’adaptabilité, la confiance en soi, l’intelligence émotionnelle, le fit avec la culture et la maitrise de la complexité, de l’ambiguïté et de l’inconnu.

À partir des critères de base, chaque entreprise doit déterminer le profil de ses Hauts Potentiels selon ses choix de croissance et les postes à combler. Les profils servent, dans les évaluations du bassin de talent, à faire ressortir les Hauts Potentiels et peuvent être mesurés de manière concrète et ainsi, offrir une évaluation plus objective que l’unique référence du superviseur.

Trois critères de succès font, d’après nos observations, une différence quant au succès du plan de relève :

  • L’identification d’une personne du département RH désignée qui accompagnera personnellement un ou des Hauts Potentiels en devenir dans leur développement.
  • L’utilisation de critères objectifs pour déterminer les profils de Hauts Potentiels, ce qui permet d’éviter l’iniquité et les situations de jalousie, et qui assure un processus transparent et rigoureux.
  • L’évaluation des candidats choisis par une firme externe afin de valider sa sélection.

Dans un prochain temps, nous aborderons un des éléments qui fait le plus mal aux entreprises en ce qui à trait à la relève, soit la mauvaise sélection des Hauts Potentiels. Dispendieuses, risquées et contre-productives, les erreurs d’identification peuvent être évitées grâce à un processus de validation rigoureux. Ne manquez pas non plus nos 3 conseils de pro!

À bientôt!

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