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Planifier et développer sa relève - 1ère partie

Le mercredi 16 septembre 2015

Diminution de la population active, départ à la retraite imminent des baby-boomers, pénurie de main-d'œuvre spécialisée dans certains domaines, la relève est au cœur des préoccupations actuelles des entreprises. Au-delà des stratégies d’attraction et d’acquisition de talents, la planification de cette fameuse relève revêt une importance critique qui, en fin de compte, fera une différence entre les entreprises qui excellent et celles qui déclinent, faute d’avoir à leur tête des leaders d’exception.

Mais lorsqu’on aborde les défis de la relève en entreprise, il est facile de s’y perdre et de laisser l’opinion l’emporter sur les meilleures pratiques. Inspiré de notre expérience terrain en grandes entreprises et PME, de recherches et d’entrevues auprès de leaders et de professionnels RH, cet article se veut un partage de meilleures pratiques et des erreurs à éviter en ce qui a trait à planifier et développer la relève et à identifier et valider ses Hauts Potentiels. Que vous soyez un entrepreneur qui lèguera bientôt son entreprise à la deuxième génération ou qui souhaite renforcer son équipe de direction pour se concentrer au développement des affaires, un professionnel RH qui a pour défi d’identifier la relève de postes clés dans son organisation ou un employé qui aspire à progresser, cet article en trois temps répondra à plusieurs de vos questions, et en suscitera probablement d’autres!

En trois temps donc, nous aborderons :

  1. PLANIFIER LA RELÈVE, LES RISQUES DE NE PAS LE FAIRE ET CEUX DE MAL LE FAIRE
  2. LES HAUTS POTENTIELS, QUI SONT-ILS ET COMMENT LES REPÉRER
  3. IDENTIFIER SA RELÈVE C’EST BIEN, MAIS VALIDER SA SÉLECTION C’EST MIEUX (+ 3 CONSEILS DE PRO)

POURQUOI PLANIFIER LA RELÈVE, LES RISQUES DE NE PAS LE FAIRE ET CEUX DE MAL LE FAIRE

Partie 1

Au-delà des meilleures pratiques en ce qui a trait à la planification de la relève, une prémisse de départ façonne nos conseils et notre raisonnement : La force d’une organisation dépend de la force de ses leaders. Cette hypothèse soulève donc l’importance primordiale que joue la relève, son identification et son développement, pour ainsi occuper la future place de leaders hyper performants qui répondront aux objectifs de croissance de l’entreprise.

Parmi les erreurs courantes dont nous sommes témoins, nous voyons des entreprises :

  • Ne pas planifier sa relève, ou mal la planifier
  • La planifier, mais ne pas identifier efficacement les candidats à Hauts Potentiels
  • Ne pas développer cette relève
  • Ne pas réussir à retenir les Hauts Potentiels

En l’absence de relève, votre entreprise se précipite vers l’abysse, car si une entreprise n’est aussi forte que le sont ses leaders, autant faut-il qu’il y en aille. Sans relève dûment planifiée, vous devrez soit trouver vos leaders ailleurs, ce qui peut diluer votre ADN et l’engagement à l’interne, soit promouvoir des candidats performants mais qui ne sont pas prêts et qui risquent d’échouer.

« Une étoile sait qu’elle en est une. Si tu ne lui dis pas, d’autres vont le faire.»

En l’absence d’une identification efficace, la relève potentielle et performante risque de quitter l’entreprise pour un compétiteur, démotivée de ne pas voir son talent et ses compétences reconnus. Mal identifier les candidats à la relève peut également coûter cher à l’entreprise. Plusieurs études ont démontré que seulement 30 % des employés considérés comme très performants seraient en fait des candidats à la relève (alias des Hauts Potentiels, dénomination que nous aborderons en 2e partie)[1]. Dans le cas où l’identification de la relève serait erronée pour 3 candidats sur 10, cela coûterait à l’entreprise plus de 250 000 $ par individu! Les impacts financiers sont dans ce cas majeurs puisque votre entreprise aurait investi en coaching et en formation pour ces 3 individus ($), leur aurait confié des projets tests qui sont risqués et qui ont des conséquences sur la rentabilité de l’entreprise, ses marges ou sa croissance ($$), et devrait finalement s’en départir et les remplacer ($$$). Il arrive aussi qu’on décide de retourner les candidats à leurs fonctions antérieures plutôt que de s’en départir. Dans ce cas, du dommage à la réputation de l’employé a été faite, lui qui a été placé dans une situation de stress, de visibilité auprès de la haute direction et de standard de performance au-delà de ses capacités. Dans le cas de postes de direction, on calcule que le coût de remplacement seulement est de 1.5 fois le salaire de l’employé!

Si mal identifier sa relève s’avère très dispendieux, mal planifier celle-ci coûte également cher aux organisations. Si les processus d’identification sont faibles et peu rigoureux, l’identification se révèlera désuète lorsque sera venu le temps pour les candidats d’incarner la relève: lorsque les candidats sélectionnés dans le cadre d’un programme obsolète seront prêts, ils ne seront déjà plus ceux dont l’entreprise aura besoin à ce stade-là de sa croissance car ses besoins auront changé et ses objectifs aussi. Une mauvaise planification de ce genre occasionnera évidemment frustration, investissement inutile et temps perdu.

Il importe donc de planifier la relève en fonction de la croissance de l’entreprise, des plans stratégiques, des compétences qui seront requises et des postes critiques, et donc d’intégrer cette planification à même le cycle de planification annuelle.

Mais avant tout, il vous faut avoir une relève prête à occuper les postes clés de votre entreprise AVANT que le besoin soit à combler, et une relève qui performera et garantira le succès attendu de celle-ci AU MOMENT où elle entrera en poste. Les départs prématurés, le ravissement de hauts potentiels par les concurrents et l’explosion de votre chiffre d’affaires sont autant de facteurs à prendre en considération.

Les recherches s’entendent toutes sur ce point : un plan de relève efficace se traduit tant en performance financière et en amélioration de la productivité et de la qualité pour l’entreprise qu’en satisfaction directe des employés et en leur rétention.

Le principal défi que l’on observe dans les entreprises est toutefois d’implanter un programme d’identification et de gestion de la relève et de mettre en application les meilleures pratiques pour valider sa sélection et développer ses candidats. Et c’est ce que nous aborderons dans le 2e article de cette série de trois sur la relève. Restez à l’affût, nous vous donnerons davantage de pistes sur l’identification des Hauts Potentiels, le processus de validation et les erreurs à éviter et vous partagerons en exclusivité 3 trucs de pros.



[1] Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2010). Personality. In J. C. Scott & D. H. Reynolds (Eds.), The handbook of workplace assessment: Evidenced based practices for selecting and developing organizational talent (pp. 81–108). San Francisco, CA: Jossey–Bass.

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