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Assez forts et compétents pour croître?

Le mardi 11 août 2015

Réflexion


La situation est typique. Une petite entreprise devenue rapidement moyenne est victime de son succès et peine à gérer sa croissance. L’équipe de direction, incluant l’entrepreneur, est essentiellement composée d’individus qui ont grandi avec l’entreprise et dont l’expertise première est technique. Grâce à la qualité de son offre et le travail acharné de tous, l’entreprise a connu une croissance importante dans les dernières années, mais peine maintenant à éteindre tous les feux et à travailler vers l’avant.

Tel un funambule, l’entrepreneur oscille sur son câble entre son point de départ (la gestion des opérations et les activités quotidiennes) et d’arrivée (la planification stratégique et le développement des affaires). Pendant que le leader tente toujours de rester en équilibre, son équipe le regarde et demeure sans direction précise.  Finalement, lorsque le leader décidera de quitter la gestion quotidienne et de s’investir complètement dans la planification stratégique, il est à parier que la transition ne se fera pas sans heurts. 

Dans le feu de l’action et de la croissance, l’entrepreneur et les membres de son équipe de direction ont sans doute peu investi dans le développement de leurs compétences de leadership et de gestion. S’ils avaient comme but principal de croître, ils ont peut-être omis de considérer leurs objectifs de croissance en fonction des compétences nécessaires pour atteindre les objectifs! Et une fois la croissance désirée atteinte, ils ne se sont peut-être pas questionnés sur les compétences requises pour assumer les nouveaux rôles et nouvelles responsabilités résultant de la croissance

Est-ce qu’un directeur marketing travaillant seul il y a cinq ans possède encore toutes les compétences nécessaires pour assumer pleinement son rôle maintenant qu’il doit diriger une petite équipe? Passe-t-il une partie de ses journées à faire de la microgestion ou à éteindre des feux qui sont le résultat de son incapacité à communiquer et déléguer? Est-ce que le directeur des ressources humaines a toujours les compétences nécessaires pour planifier l’attraction et la rétention des talents maintenant que l’entreprise fait face à des concurrents qui recrutent la même main-d'œuvre spécialisée? Ou préfère-t-il s’impliquer dans les opérations d’embauche et la dotation seulement? 

Si les deux exemples précédents semblent mettre en lumière les faiblesses d’individus en particulier, ils établissent aussi la part de responsabilité que le leader détient dans la planification stratégique des ressources humaines et le développement de son équipe. Saisir les opportunités d’affaires et faire des choix de croissance exigent plus que jamais de savoir planifier le bassin de compétences de ses ressources humaines. Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, le leader doit s’assurer que les membres de son équipe de direction demeurent individuellement et collectivement assez forts et efficaces pour faire face aux défis du futur dans un contexte de croissance. 

Un moyen facile et rapide pour un leader et les membres d’une équipe de direction de constater les lacunes à combler est d’établir une liste des changements survenus dans les dernières années au niveau de leur rôle et de leurs responsabilités en fonction des produits de l’entreprise, des clients, des marchés et des employés.

Individuellement, il est important pour le leader d’aligner clairement les rôles et responsabilités de chaque individu avec les objectifs d’affaires et de s’assurer que chaque membre acquiert les compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Collectivement, il est important pour le leader de se bâtir une équipe dont les forces et compétences sont complémentaires entre elles, mais aussi aux siennes. Les membres de l’équipe de direction devraient être en mesure d’alimenter le leader sur les questions fondamentales. va l’entreprise? Comment arrivera-t-on au but? De quels talents a-t-on besoin pour y arriver? Et une fois que le leader a fait ses choix en ce qui a trait au « où » et « comment », il devrait lui-même être capable de reconnaître les compétences que lui et les membres de son équipe doivent développer pour atteindre ses objectifs.

Dans un précédent article, il était question de la volonté de l’entrepreneur ou du dirigeant, qui représente le plus grand obstacle à la croissance d’une entreprise. Si l’expertise de l’entreprise était d’abord technique et que le produit l’était tout autant, certains leaders au sein de l’organisation n’ont peut-être pas la volonté, à un certain stade de croissance, de tenir un rôle stratégique et préféreraient rester coller aux opérations. Il est donc nécessaire d’évaluer votre volonté et celle de l’équipe de direction dans un contexte de croissance, tout autant que de cibler les compétences à développer pour poursuivre la croissance.

Bon succès!

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