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Se mesurer pour performer

Quel futur souhaitez-vous pour votre entreprise dans un an, trois ans, cinq ans? Qu’est-ce qui freine aujourd’hui la croissance de votre entreprise dans l’atteinte de vos objectifs? Pour déterminer les indices de performances adaptés à votre entreprise il importe premièrement d’identifier vos principales batailles dans l’atteinte de votre vision.

Pour assurer la performance de votre entreprise, vous devriez minimalement mesurer:

  1. La satisfaction de vos clients
  2. La satisfaction de vos employés et leur niveau de performance
  3. La rentabilité de votre entreprise

Comment choisir des indicateurs de performances? Voici quelques critères à observer :

  • Choisissez des indicateurs qui sont alignés avec ce que vous souhaitez que les gens disent de votre entreprise dans trois ans.

  • Limitez le nombre d’indicateurs pour en faciliter le suivi et pour éviter que vous cessiez de les mesurer par manque de temps.

  • Assurez-vous que vos indicateurs soient cohérents avec vos valeurs organisationnelles. Par exemple, si un service client personnalisé et de qualité est une valeur importante pour votre entreprise, un contrôle serré du temps de service par client dans le but d’évaluer la performance de vos employés risque de nuire considérablement à cette valeur qui distingue votre organisation.

  • Évitez que vos indicateurs se nuisent entre eux. Par exemple, votre département de production doit suivre des indicateurs pour produire à moindre coût et votre département des ventes doit obtenir un haut niveau de performance dans la mesure de la qualité du produit par le client.

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Les « 3P »de l'expérience client: oser la différence

Brisez les traditions et les pratiques de l’industrie afin de générer une expérience client « wow ». Comment? En s’attaquant aux « 3P » de l’expérience client:

  1. Vos produits répondent-ils aux besoins de vos clients de façon optimale? Sont-ils supérieurs à la compétition?

  2. Vos processus d’achat sont-il simples et pratiques pour vos clients ou ont-ils été pensés en fonction de vos besoins internes?

  3. Votre personnel génère-t-il une expérience client agréable et engageante?

Générez ventes et fidélité en optimisant les «3P », par exemple:

  • Produits: Assurez-vous d’être meilleur que les compétiteurs. Pour ce, instaurez un processus de                     « benchmarking »: inspirez-vous des pratiques de vente innovantes à l’international et dans d’autres secteurs d’activité.

  • Processus: Éliminez les règles et les politiques qui ont été établies pour faciliter votre gestion, mais qui sont inutiles et irritantes pour vos clients.

  • Personnel: Faites réaliser à vos employés l’impact qu’ils ont sur l’expérience client à travers les « 3P ». Mettez en place des mécanismes de reconnaissance pour ceux qui performent à cet égard.

  • Au niveau des « 3P »: Mesurez constamment la satisfaction client de manière objective en employant des outils simples (le Net Promoter Score est un exemple d’outil facile à implanter).
  • Pensez stratégique: avant d’implanter un nouvel indicateur de performance, évaluez les conséquences de votre choix sur les « 3P » de l’expérience client. Rappelez-vous: la réputation de votre entreprise repose en grande partie sur ce que vous faites vivre à vos clients.

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5 trucs et astuces pour bien commencer l'année 2014

  • Stimulez la créativité et l'innovation dans votre entreprise, après tout, 90 % des produits d'aujourd'hui n'existaient pas il y a cinq ans.
  • Encouragez et développez vos leaders : le leadership d'une organisation dans un marché dépend de la force de ses leaders dans l'entreprise.
  • Planifier votre année avec la pensée Less is more : terminer quelques projets d'une manière ingénieuse est bien mieux qu'avoir beaucoup de projets inachevés. 
  • Slow is fast : prenez plus de temps à réfléchir et à planifier ce que vous voulez faire afin de prévenir des erreurs qui auraient pu être évitées.
  • Prenez en main le développement de votre propre leadership. N'attendez pas que l'initiative soit prise par vos patrons.
 
 
 

Maximiser vos congrès et séminaires

  • Passez vos messages par le biais de jeux ou de présentations interactives. La nouvelle génération se sentira d’avantage interpellée. 
  • Impliquez les participants au maximum pour faire avancer votre cause. La somme de leurs expériences est d’une valeur inestimable. 
  • Misez sur des congrès et des séminaires de plus courte durée afin de faciliter l’équilibre travail-famille. 
  • Assurez-vous que le contenu véhiculé puisse se transformer en projet « quick win ». 
  • Donnez comme projet à vos employés "à fort potentiel" de bâtir certains ateliers. Vous contribuerez à mobiliser et à préparer votre relève à l’interne. 
 
 
 

Transformer une activité ludique en initiative stratégique

  • Faites cadrer l’activité avec la culture et les valeurs de l'entreprise. Par bexemple, si vous organisez un gala reconnaissance «tapis rouge» pour les cadres ayant les meilleurs comportements, impliquez les employés dans le choix des lauréats. 

  • Restez cohérents avec l'image que l'entreprise souhaite projeter. Une entreprise qui mise sur une image de «leadership en innovation» pourrait à titre d’exemple, proposer un thème futuriste pour sa fête de Noël. Les éléments de décors et la musique seraient pensés en fonction de la thématique. Le discours du président pourrait même faire l'éloge des réalisations... 2014-2050. 
  • Profitez d’une activité organisée entre collègues pour former subtilement les participants. Comment ? Reproduisez un jeu-questionnaire télé ou un match d'impro avec d'alléchants prix à gagner. Toutes les questions étant en lien avec l'entreprise. 

7 Leviers pour donner vie à vos valeurs d’entreprise

  • Définissez clairement vos valeurs organisationnelles et les comportements éthiques non négociables pour votre organisation.

  • Embauchez en accordant autant d’importance aux valeurs qu’aux compétences.

  • Demandez aux dirigeants de s’évaluer mutuellement sur leur capacité à respecter les valeurs de l’organisation. Les dirigeants se doivent de donner l’exemple.

  • Incorporez vos valeurs d’entreprise et les comportements attendus à vos programmes de gestion de la performance ainsi qu’à vos plans de bonification. L’impact sera marquant.

  • Développez vos activités de reconnaissance de façon à faire ressortir vos valeurs d’entreprise. Vous pourrez facilement reconnaitre les employés ayant une attitude exemplaire et possédant un réel pouvoir de mobilisation.

  • Au moment de prendre une décision, questionnez-vous sur sa cohérence avec les valeurs de l’organisation.

  • Servez-vous de la formation par l’action dans le but de faire vivre vos valeurs d’entreprise aux nouveaux membres de votre équipe. La formation par l’action permet de donner un sens concret à des concepts plus abstraits.

 

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Pour être influent, un leader doit être crédible et visible

  • Écoutez davantage et parlez lorsque c’est utile, de manière posée et claire.

  • Influencez pour le bienfait de l’organisation et de l’équipe plutôt que pour votre propre profit.

  • Restez humble; parlez peu de vos réalisations professionnelles et de votre vie personnelle. Avouez ouvertement vos erreurs.

  • Soyez reconnaissant; soulignez la contribution des autres.

  • Initiez un «step back» lors d’une discussion afin de rassembler les idées  générées, par exemple, en schématisant le tout au tableau.

  • Tentez  d’identifier les critères qui vous rendent crédibles aux yeux de ceux que vous désirez influencer. Ces critères diffèrent d’une personne à l’autre.

  • Amenez vos propos clairement et supportez-les par des faits et des cas réels. Allez chercher les meilleures pratiques sur le marché.

  • Soyez le gardien de votre culture d’entreprise et de vos valeurs organisationnelles lorsque vous suggérez des idées.

  • Portez-vous volontaire et impliquez-vous dans les activités sociales; prenez des initiatives pour resserrer les liens au sein de votre équipe.

 

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Pour propulser vos planifications et réflexions stratégiques...

  • Innover dans votre façon de procéder: « L’absurdité, c’est de refaire la même chose et d’espérer un résultat différent » Benjamin Franklin.

  • Demander à une tierce partie de vous comparer au préalable, par exemple sur ce que vivent vos clients chez vous versus chez vos concurrents.

  • Récolter l’opinion des employés concernés/impliqués, peu importe le poste : « Vous avez eu mes bras pendant 20 ans, et pour le même prix, vous auriez pu avoir ma tête » Un employé retraité.

  • Impliquer un facilitateur qui, avec un regard externe, peut vous aider à voir autrement, vous « challenger » et vous faire découvrir d’autres modèles d’affaires.

  • Analyser l’impact que vos décisions peuvent avoir sur le client : ne le perdez pas de vue!

  • Intégrer et impliquer graduellement vos employés à fort potentiel (relève), par exemple : ils préparent une courte présentation sur un enjeu que vous désirez traiter.

  • Devenir maître de votre client, de votre marché et de votre réputation. Par exemple, quels seront les clients, les besoins et votre réputation de demain.

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Comment optimiser vos revenus associatifs

Ces dernières années, la majorité des associations professionnelles ont accusé une forte baisse de leurs adhésions entrainant une diminution de leurs revenus associatifs.1 2 Si plusieurs ont attribué la diminution de leur membership au ralentissement économique, les récentes recherches soulèvent plutôt la difficulté de recrutement des nouvelles générations.

Par ailleurs, les associations ne subissent pas seulement une baisse d’adhésion, mais également une baisse de la participation à leurs événements qui représentent en général plus de 60% de leurs revenus.3 La cause? Les générations X et Y choisissent scrupuleusement leurs investissements monétaires et temporels.

Comment intéresser les générations X et Y à votre association? Il faut savoir que les gens de cette génération aiment vivre des expériences novatrices dont-ils peuvent tirer des solutions concrètes à des problèmes réels. S’ils ne rencontrent pas leurs intérêts et besoins, ils quittent les organisations. Ce qui n’était pas le cas des boomers qui pouvaient joindre une association dans le désir de supporter l’industrie.4 Moins intéressés par les conférences informatives et magistrales, ils apprécient une participation active aux retombées tangibles.

La pérennité des associations est tributaire de l’adhésion des nouvelles générations qui vont devenir très influentes d’ici quelques années. Pour assurer la prospérité de votre association il faut proposer à ces générations très sélectives une offre d’une valeur irrésistible.3 5

Réfléchissez à la valeur pratique d’être membre de votre association. De quel retour sur leur investissement vos membres bénéficient-ils? Votre association fournit-elle les meilleurs services pour répondre aux problèmes auxquels vos membres sont confrontés dans l’industrie? Ont-ils accès à une offre d’information et de formation innovatrice et exclusive? Vos événements ciblent-ils les intérêts des XY?

Comment contribuer à la performance des nouvelles générations tout en desservant mieux votre clientèle actuelle?

En créant une cohorte de formation regroupant des leaders d’entreprise, cadres et dirigeants, qui font face à des défis similaires.

Moins utilisées par les associations et les PME, les cohortes de formations sont une pratique courante dans les grandes entreprises. Ces programmes s’échelonnent généralement sur 4 à 8 journées réparties sur une même année et reposent sur l’approche 70-20-10 :

  • 70% dans l’action
  • 20% de feedback
  • 10% de modèle / méthodologie

Les cohortes de formation sont spécifiquement conçues pour répondre à des besoins ciblés. Elles s’articulent habituellement en 4 grandes étapes :

  • Prise de conscience de ses forces et faiblesses face aux compétences ciblées;
  • Apprentissages dans l’action et déploiement d’outils concrets;        
  • Intégration de la prise de conscience et des apprentissages dans un projet d’innovation en entreprise;
  • Suivi sur les résultats de l’implantation et coaching.        

Qu’est-ce qui en fait un choix privilégié? En impliquant directement les cadres à être acteurs des changements organisationnels, les cohortes de formation apportent des solutions rapides, efficaces et concrètes à des problèmes réels. De plus, elles contiennent les éléments essentiels pour attirer les nouvelles générations :

  • Expérience unique et innovatrice ;
  • Participation active et mise à profit des connaissances personnelles (codéveloppement) ;
  • Sentiment d’appartenance à la cohorte et identification à l’association ;
  • Retour tangible et mesurable sur l’investissement.

Experia peut bâtir avec vous un parcours d'apprentissage exclusif pour vos membres, cliquez pour plus d'information.


1 Hébert, Claudine. (2013). Des présentations courtes et ludiques pour les x et les y, Journal Les affaires. Disponible en ligne : http://www.lesaffaires.com/dossier/reunions-et-congres/des-presentations-courtes-et-ludiques-pour-les-x-et-les-y/561383

2 Sladek, L., Sarah. (2013). The End of Membership As We Know It: Building the Fortune-Flipping, Must-Have Association of the Next Century, ASAE : Jossey-Bass Series.

3 Ibid,1

4 Ibid, 2

5  Société Canadienne des directeurs d’association (2012). Votre organisation survivra-t-elle? Publication : Auteur. Disponible en ligne : http://www.csae.com/fr/Details/ArticleId/1653/Votre-organisation-survivra-t-elle.aspx

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Le team building: Exercice stratégique ou activité récréative?

L’origine du team building

« Il y a déjà plus de 70 ans, des chercheurs ont démontré l’accroissement de la productivité chez des travailleurs réunis en équipes. »1 Depuis, une équipe est devenue bien plus qu’une structure physique de travail; on parle davantage d’une manière de travailler, d’évoluer et d’interagir ensemble de façon à mieux atteindre un but commun. Diverses techniques permettant d’améliorer les interactions et la performance des équipes se sont alors développées, d’où la naissance du team building.

Le team building à l’état pur                       

Le team building consiste à fortifier l'intelligence collective d’une équipe, les relations entre ses membres ainsi que ses mécanismes de fonctionnement. Ceci passe par plusieurs dimensions, dont voici les plus importantes :

  • S’entendre sur une mission et une cible commune.
  • Bien connaître les intelligences individuelles de chacun des membres (expérience, formation, personnalité, compétences…), afin de mieux se comprendre et tirer profit des différences.
  • Répartir les rôles et responsabilités en fonction des forces et intérêts de chacun, de façon à augmenter leur motivation et le dépassement de soi.
  • Développer les capacités relationnelles des équipiers, car ils auront besoin de compétences en gestion des conflits, collaboration, écoute, reformulation, etc.
  • Utiliser des processus structurés comme par exemple la gestion des réunions, la prise de décision et la résolution de problèmes.

Pour atteindre ces objectifs, les interventions de team building efficaces intègrent un mélange stratégique de mises en situation, de questionnaires, de jeux d’équipes, de périodes de réflexion et de rétroaction, d’atelier de travail, etc.  Ces composantes sont toujours articulées en fonction des diagnostics et des objectifs d’amélioration à atteindre.

Les déviations actuelles du team building

Il peut parfois être difficile de comprendre réellement le team building, car depuis quelques années, les formes d’interventions se sont multipliées. De nombreux prestataires d’activités sportives et récréatives ont su saisir les besoins florissants des organisations d’investir en team building. Ils ont développé à cet effet plusieurs concepts originaux d’animation de groupe, remplaçant les formateurs par des animateurs.  La croyance populaire du team building  aujourd’hui ne reflète peut-être plus sa forme d’origine. Beaucoup de gestionnaires perçoivent en effet le team building comme une activité d’équipe originale favorisant l’interaction entre les membres en permettant d’échapper au stress du travail dans une ambiance de convivialité sociale. Les panoplies de nouvelles solutions proposées par bon nombre de joueurs sont donc attirantes pour leur faible coût et leur caractère amusant. Par contre, leur impact sur la performance d’une équipe semble être assez éphémère. 

Se poser les bonnes questions pour choisir son approche de team building

Les deux approches précédentes ont chacune leurs avantages. Si vous supervisez une équipe et que vous songez à investir en team building, la principale question à se poser pour le choix d’un fournisseur est donc de savoir quels sont vos objectifs. Désirez-vous…

± Faire progresser votre équipe?

± Accroître les compétences de vos employés?

± Favoriser des comportements en lien avec vos valeurs?

± Récompenser l’équipe pour un succès?

± Permettre à vos membres d’équipe de mieux se connaître?

± Aider les participants à comprendre les forces et défis reliés à leurs différentes personnalités?

± Offrir une activité récréative permettant de divertir ou faire évacuer le stress?

± Avoir une expérience stratégique visant l’amélioration de la performance de l’équipe?

± Comprendre votre positionnement dans le cycle de vie d’une équipe?

± Favoriser un changement dans votre fonctionnement en équipe?

Vous pourrez ensuite juger des compétences des entreprises disponibles dans ce secteur d’activité et vous référer à leurs expériences antérieures en lien avec vos objectifs.

En résumé, pour avoir un impact considérable sur la performance et la synergie d’une équipe, il faut d’abord creuser un peu plus loin afin de comprendre sa structure et sa maturité, puis approfondir sur son fonctionnement actuel et la dynamique des membres. Ces informations permettent aux intervenants de mieux comprendre vos objectifs et de poser un diagnostic juste afin de développer des interventions stratégiques répondant à merveille à vos besoins spécifiques.


[1] Simmons&Associates (1998), Équipes Performantes; Manuel du participant, [En ligne] : http://www.dirigeantsoptimiste.org

2 Confucius

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Développer vos employés: une stratégie d'investissement concurrentielle

Est-ce que vous saviez que dans 21% des cas, les employés quittent leur emploi parce qu’ils y voient un manque de possibilités d’avancement? En ce sens, une gestion des carrières déficientes, un manque de formation ou un sentiment de faible préoccupation face au  développement des gens deviennent précurseurs des départs volontaires. De plus, le taux de roulement dans une entreprise coûte entre 93% et 200% du salaire annuel de l’employé sortant2 et en moyenne 75% des entreprises cherchant à combler un poste le font parce qu’un employé a préalablement quitté l’organisation3. Il devient donc impératif de trouver des solutions efficaces pour conserver nos employés en poste.

Développer autrement…

Afin de maximiser la rétention des apprentissages et de s’assurer que les connaissances acquises sont transmissibles dans le milieu de travail, il est important de dynamiser vos approches de développement des compétences. Saviez-vous qu’il existe une panoplie de  méthodes de développement des compétences, telles que le coaching, la rotation des postes ou les projets spéciaux? Pour vos gestionnaires, une formation expérientielle sur le développement des employés est une façon innovatrice et puissante de découvrir 16 de ces méthodes, de pratiquer des discussions sur les besoins de développement avec les membres de leur équipe et d’expérimenter l’impact pour l’organisation de développer ses employés.

La capacité de veiller à la croissance de son capital humain par le développement des compétences devient stratégique pour votre entreprise, soit pour maintenir à jour les compétences de votre personnel en place, développer vos talents non-exploités ou vous différencier dans le contexte de la mondialisation. Inévitablement, le terrain de jeu mondial dans lequel opèrent les entreprises d’aujourd’hui les expose à une concurrence de plus en plus féroce et complexe. Il pousse les entreprises à orienter leurs stratégies de différenciation vers l’innovation et la qualité de leur main-d’œuvre, plutôt que de se lancer dans une guerre de prix. Il est donc avantageux de développer les  compétences en leadership de vos gestionnaires ainsi que les habiletés techniques et relationnelles de l’ensemble de vos employés. Par ailleurs, pour répondre aux exigences particulières de la nouvelle génération Y, vous n’aurez d’autre choix que de leur offrir des possibilités de développement professionnel, puisqu’il s’agit d’une de leurs attentes lors du choix d’un employeur. Vous voilà donc devant le merveilleux défi de développer vos employés, en tenant compte à la fois de vos besoins corporatifs (réalisation du plan stratégique, par exemple) et de leurs aspirations.

En revanche, augmenter le capital compétences de votre organisation a un effet direct sur la satisfaction de vos employés, leur performance au travail et ultimement, l’efficacité générale de vos opérations et votre rentabilité. Imaginez l’effet d’attraction, de rétention et de mobilisation chez vos employés lorsque vous êtes reconnu comme un employeur orienté vers le développement des compétences!

Instaurer une culture de développement des compétences dans son organisation implique que la gestion des talents soit faite sur le terrain, puisque les superviseurs sont les mieux placés pour cibler les besoins et estimer le potentiel des employés. En contrepartie, la responsabilité des ressources humaines est de mettre en place des systèmes supportant le développement des compétences (gestion de performance, profils de compétences, plan relève, programme de formation, etc.) Ils doivent également former leurs gestionnaires sur ces systèmes et  les supporter dans l’utilisation des divers outils. Vous pourrez ensuite leur confier la responsabilité de concevoir les plans de développement individuels de façon conjointe avec leurs employés. Ainsi, le développement professionnel est structuré, maximisé et décentralisé. Il permet de s’assurer que tous les employés sont au bon endroit, avec les compétences requises, de façon à favoriser l’efficience et le bonheur au travail. Ils seront contents, et vous aussi!

    _____________________________________

      Sources :

    1. BENARROUS, Caroline (2007)

    2. JOBDIFFUSION (2008)

    3. H. PINKOVITZ,W. MOSKAL, J et GREEN, G. (2004)

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Quand vos valeurs guident vos décisions d'affaires

La grande majorité des entreprises affichent fièrement leurs valeurs et leur mission bien en vue, mais qu’en est-il de la réelle portée des mots qui y sont encadrés? Combien d’employés pourraient nommer ces valeurs par cœur ou même les expliquer dans leurs propres mots? Mieux encore, combien s’y réfèrent comme guide lorsqu’ils ont des décisions à prendre?

Pourtant, voilà la réelle raison d’être d’une culture organisationnelle. Comme la culture d’un peuple ou les valeurs familiales, celle-ci doit être assez puissante pour guider les employés et les gestionnaires dans leur travail de tous les jours. La culture d’une entreprise transparaît dans les moindres petits gestes, comme dans les plus grandes décisions. La préposée aux comptes payables qui s’applique à rédiger des instructions de travail de qualité, le coordonnateur aux ressources humaines qui s’assure d’être transparent dans ses communications aux employés, la réceptionniste qui est courtoise en tout temps avec les clients et fournisseurs, la directrice des opérations qui attribue un budget important pour des projets en santé sécurité, sont autant d’exemples de comportements que vous cherchez à encourager.

Pourquoi ne pas inclure une section sur vos valeurs dans votre processus de recrutement? Vous ciblerez dès le départ les candidats qui cadrent à merveille avec votre culture, avant même de regarder leurs diplômes. Les compétences techniques s’acquièrent, mais il est beaucoup plus ardu de développer des aptitudes comportementales.

En misant sur ceux qui ont des valeurs semblables aux vôtres, tout comme vous le faites en amitié ou en amour, vous recruterez des gens qui se sentiront bien et grandiront dans l’entreprise. Ces personnes seront beaucoup plus mobilisées envers la réussite des objectifs d’affaires, puisqu’ils se sentiront membres de cette communauté.

Accordez également des promotions à ceux et celles qui sont les meilleurs porte-paroles de vos valeurs, et qui bien sûr possèdent également des compétences relationnelles. Ces perles deviendront vos éleveurs de champions! Rappelez-vous que la haute direction doit toujours donner l’exemple et non seulement agir en fonction de vos valeurs, mais être la gardienne de ces valeurs sacrées.

Quand la culture est bien implantée et respectée, elle devient une entité en soi, qui sera de plus en plus autonome. Elle deviendra si forte, que les gens qui n’y adhèrent pas préféreront quitter, suite aux pressions exercées par le milieu, ou simplement pour chercher un endroit qui leur correspond davantage, où ils seront plus heureux et appréciés.

Si vous désirez atteindre un niveau supplémentaire, pensez à relier vos valeurs aux évaluations de performance, afin de reconnaître les comportements qui propagent la culture, et de souligner ceux qui sont à l’encontre de celle-ci. Et pourquoi ne pas faire un pas de plus, en associant en partie votre système de rémunération à ces évaluations?

Il s’agit d’une longue croisade, nécessitant plusieurs années de rigueur, ponctuées d’actions marquantes qui viendront renforcer les messages et les valeurs clés. Notre équipe peut vous assister dans ce grand et magnifique défi, en développant pour vous une formation expérientielle sur mesure qui fera découvrir, mais surtout expérimenter à vos employés les valeurs qui composent votre ADN, afin qu’ils soient à jamais imprégnés de votre culture et s’y réfèrent instinctivement dans toutes les décisions qu’ils ont à prendre.

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